Pedro Tarak: El mercado como parte de la solución

Por: Ishwara

Pedro Tarak se sube una y otra vez al escenario: inspira a jóvenes sobre el poder del propósito, comparte con empresarios cómo hacer cambios en sus comunidades y habla de iniciativas que ha cocreado con líderes de las nuevas economías. Pedro entra y sale de reuniones con CEO de corporaciones, fondos de inversiones, políticos, comunidades, medios y académicos. Siente profundamente y sueña: tomó el camino de la protección ambiental cuando el tema era invisible; luego exploró el desarrollo del liderazgo para la sustentabilidad, y más recientemente vio cómo el mercado podía ser una fuerza para resolver los grandes desafíos sociales y ambientales. Pedro se interesa por el otro y sabe conversar: no importa si está en una reunión o una entrevista, si alguien entra y busca su mirada, hace una pausa para saludar y conectar.

Describir el quehacer de Pedro Tarak es complejo: es uno de los cuatro fundadores de Sistema B (junto con María Emilia Correa, Gonzalo Muñoz y Juan Pablo Larenas). Esta organización regional promueve mercados que resuelven problemas sociales y ambientales a gran escala, teniendo a las empresas como su bisagra. Desde 2014 es Embajador Global del Movimiento Empresas B, una dignidad otorgada por BLab de los Estados Unidos. Además es socio fundador de Emprendia, la primera Empresa B de Argentina cuyo propósito es hacer que la sustentabilidad sea el núcleo de las empresas y organizaciones. También es pequeño inversor de la compañía internacional Guayakí, dedicada a la producción de bebidas con yerba mate, comprometida con la regeneración de ecosistemas, comunidades y ahora ex presidiarios. Y, en Mendoza, es pequeño inversor de Quinto Impacto, una empresa que busca la integración social a través de la tecnología, desarrollando soluciones sociales desde el mercado.

Su vocación social y ambiental comenzó a materializarse en la década de los ochenta, cuando este abogado especialista en Derecho Ambiental cocreó la Fundación Ambiente y Recursos Naturales en Argentina. Desde ahí y la editorial La Ley fue Jefe de Redacción de la primera revista de derecho ambiental en español. Durante su carrera ha promovido marcos legales ambientales en Latinoamérica, con el apoyo del PNUD, la OEA y el Banco Mundial. Sin embargo, una de las experiencias que lo conectó con la realidad profunda de América Latina fue su trabajo en la Fundación AVINA. En 1997, asumió su primera representación en la región siguiendo a su fundador y mentor, el empresario suizo Stephan Schmidheiny. La visión fundacional era: “Identificar, fortalecer y articular las iniciativas de líderes sociales y empresariales para la sustentabilidad en América Latina”. Durante más de una década, Pedro Tarak desarrolló funciones pioneras ayudando su expansión en Argentina, Chile, Perú, Uruguay y Colombia. Al mismo tiempo, tendió puentes internacionales entre América Latina y Europa.

En este diálogo profundo con Hojas de Inspiración, Pedro Tarak compartió sus búsquedas personales, las motivaciones para iniciar el movimiento de Sistema B y las razones que lo llevan a afirmar que la fuerza del mercado puede contribuir a resolver grandes desafíos de nuestro tiempo.

Pedro Tarak frente a una audiencia en una conferencia.

 

Ishwara: ¿Cuáles son las preocupaciones y las motivaciones que llevan a Pedro Tarak a plantar las semillas de Sistema B?

Pedro Tarak: Cada uno de los fundadores de Sistema B estaba en su propia búsqueda, porque sentíamos que desde el lugar donde nos encontrábamos no estábamos logrando “cambiar la aguja”. En mi caso, mi búsqueda tenía que ver con dos grandes desafíos globales: primero, el empobrecimiento de los ecosistemas planetarios vitales (clima, biodiversidad, agua, etc.). Y segundo, aunque interconectado, la creciente desigualdad social.

En el 2009, en el Centro de Resiliencia de la Universidad de Estocolmo, asistí a la presentación del informe sobre el Estado de Salud de los límites ecosistémicos planetarios. Para mi sorpresa y temor, ya se habían traspasado los límite de clima, biodiversidad y del ciclo de nitrógeno. Traspasar un límite ecosistémico planetario tiene muchos análisis y uno de los posibles es que aún no sabemos cómo gestionar nuestro riesgo como humanidad en ese nuevo contexto; no solamente por un tema ético, sino de riesgo de convivencia. Ejemplos de lo anterior se ven en la selva o en los ecosistemas marinos: una vez que se empieza a deforestar o sobreexplotar, más allá de ciertos límites, no se sabe cómo volver atrás, sin importar la tecnología o la ciencia que se utilicen. De hecho, el empobrecimiento continúa más allá de la acción humana una vez traspasado el límite ecosistémico. No sabemos cómo asumir estas realidades ni qué significa la convivencia en sistemas planetarios interconectados empobrecidos a ese nivel. Por supuesto, este empobrecimiento de la tierra no está reconocido como origen de muchos de los dolores que viven las personas más vulnerables. Tampoco está contabilizado en la economía del mundo, sea por sus efectos en las reparaciones (desplazamiento masivos de poblaciones por aumento del nivel de mar o pérdidas cuantiosas de cosechas por eventos climáticos impredecibles, entre otros); sea por los costos de los conflictos que se suscitan a raíz de ello.

La segunda búsqueda apareció de manera clara también en el 2009. Ese año asistí a la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático (COP 15), en Copenhague. Durante el encuentro, me di cuenta de que no existía en la conversación el “bien común general global”, por encima de los intereses nacionales o privados. Se trataba más de la tensión entre países como Estados Unidos y China. Brasil tomó el liderazgo en ese momento, pero la India dio un paso atrás al ver que EE.UU. no se comprometía. En otras palabras, empecé a notar cómo el sistema de las Naciones Unidas, creado en 1948 por parte de los Estados Nacionales, empezaba a resquebrajarse para abordar política e institucionalmente el bien común general global (aunque años más tarde se logró el Acuerdo de París). Veía que primaba el interés nacional y detrás de las delegaciones era común encontrarse con intereses privados haciendo el lobby clásico. Ellos respondían a los intereses principalmente financieros de sus accionistas, muchas veces de corto plazo.

A esto se le agregaba la desigualdad creciente, informada año tras año desde Oxfam en el Foro Mundial Empresario en Davos, según la cual el 1% de la población detentaba el 50% del patrimonio global. Estos fenómenos interconectados me llevaron a preguntarme: “¿Cómo hacemos para contar con un espacio seguro de convivencia con equidad en los límites ecosistémicos planetarios en esta y las próximas generaciones?”. Fue una pregunta que empecé a compartir con muchos, con la angustia de no vislumbrar caminos de solución con la “genética mental” que usaba, pensando entonces que la política era el único espacio para encontrar respuestas de gran escala.

Me preguntaba: “¿Qué pasaría si en cada empresa y transacción comercial se incorporaban soluciones colectivas como parte de su ‘genética’”?

Después de sentir profundamente el diagnóstico ambiental, social e institucional, ¿cuáles fueron las siguientes reflexiones, acciones y nuevos rumbos?

Primero la crisis. Me dije: “¿Qué estoy haciendo en AVINA? Con la filantropía no vamos a llegar nunca a resolver estos problemas”. A pesar de los millones de dólares invertidos en programas pilotos y los valiosos proyectos que cambiaban vidas, iba a ser muy difícil mover la aguja a la escala que necesitaban las soluciones. La razón de fondo: la lógica fragmentada. Por una parte, las ONG haciendo esfuerzos; por otra, los gobiernos recaudando impuestos y buscando hacer políticas redistributivas y regulatorias, y por el otro, las empresas haciendo dinero como propósito único. Después de tres siglos siguiendo este patrón de funcionamiento, sin lograr las soluciones que se esperaban, era obvio para mí que no íbamos a poder hacer frente a los desafíos globales que se vislumbraban en el 2009.

Entonces para mí fue necesario “revisar cómo funcionaba mi cabeza”, como sugería el gran maestro, Albert Einstein. Me dije: “Necesito hacer otro camino”. Hice dos inferencias que marcaron el rumbo que seguí: por un lado, el segundo mayor número de organizaciones, luego de la familia, son las empresas (entre 125 y 160 millones). Por el otro, la mayoría de las decisiones diarias, aunque no las más relevantes, son de naturaleza comercial. Me preguntaba, qué pasaría si en cada empresa y transacción comercial se incorporaban soluciones colectivas como parte de su “genética”. Ahí veía a gran parte de la población humana participando en dichas transacciones. Era en estos dos universos donde creía que la innovación económica tenía posibilidades de incorporar el bien común general, sin afectar los intereses de los particulares.

En ese momento ingresé como pequeño inversor ángel y activista en la empresa Guayakí, cuyo propósito estatutario es regenerar ecosistemas y contribuir al sentido comunitario de las comunidades indígenas y campesinas proveedoras de la yerba mate en de árboles en pie. Así empezó mi viaje del propósito existencial desde una empresa comercial.

¿Desde su experiencia como inversor, cuáles son las diferencias entre una empresa tradicional y Guayakí, una de las primeras Empresas B del mundo?

Guayakí fue una manera de vivir la integralidad: conmigo, con la sociedad y con la Tierra al mismo tiempo. La posibilidad de vivirlo me hizo darme cuenta de que había algo muy distinto en esta empresa con respecto a otras. Como mencioné anteriormente, el propósito estatutario de Guayakí es: “La regeneración de la selva misionera o el bosque Atlántico Sur, en Brasil, Argentina y Paraguay, y el sentido comunitario de las poblaciones que dependen de esa selva”. Este propósito es al mismo tiempo su core business (núcleo del negocio). Su actividad es la producción y comercialización de bebidas energéticas basadas en la yerba mate y su cultura. Es una empresa de comercio justo y sus productos son orgánicos, naturales y regenerativos del ecosistema y de la comunidad. Son bebidas que compiten con empresas como Red Bull con precios similares, pero dentro del producto existen aportes a problemas gigantes como la deforestación o la migración rural a los barrio marginales de las ciudades. De esta forma, la empresa se convierte en un vehículo de regeneración donde los distintos actores del mercado son parte de una solución: empleados, proveedores, consumidores, inversores y todo ciudadano que quiera ser parte.

En el caso de los proveedores provenientes de comunidades indígenas y campesinas, estos cosechan la hoja de la yerba mate del árbol en pie y reciben entre 40 y 60% más que el valor del mercado. Lo anterior hace que la creciente demanda por los productos de Guayakí motive a su vez la plantación de más arboles en sus tierras. Considerando que el árbol de la yerba mate tracciona a las demás especies, gradualmente se va regenerando la selva con la fuerza del mercado. Por ahora, la empresa exporta a granel la yerba mate a los Estados Unidos donde se realiza la producción y comercialización en más de 30.000 puntos de venta en América del Norte y recientemente en Chile. Con este modelo de negocio, el crecimiento de la facturación está íntimamente ligado a la solución de un problema que nos concierne a todos.

Pedro Tarak sonriendo en una entrevista.

 

Más allá de la misión propia de Guayakí, existe una voluntad de compartir esta experiencia a gran escala. Esta labor comunicativa fue una de las bases de un movimiento de empresas con propósito y de otros actores de mercado en América Latina. ¿Cómo comienza a tejerse esa red que daría origen a Sistema B?

Mi experiencia en Guayakí me inspiró a contactarme con amigos de América Latina, para conocer su búsqueda. Así, entre 2010 y 2011 comenzamos a identificar otras empresas que tuvieran el mismo propósito de regeneración. En ese momento, llamé a María Emilia Correa, quien trabajaba en las áreas de sustentabilidad de grandes empresas, para que me ayudara a contactar otras organizaciones con el mismo propósito. Me dijo: “No conozco ninguna que lo esté haciendo, pero estoy viendo un nuevo fenómeno de empresas que están estructurando su modelo de negocio en torno a soluciones colectivas sociales o ambientales y no sólo al lucro”. Poco a poco, nos acercamos a ese conjunto de empresas, para saber qué estaban haciendo y por qué lo hacían, considerando que en el mercado lo que normalmente se premia es la maximización financiera.

En esta nueva realidad emergente, sumado a las limitaciones de los conceptos de responsabilidad social empresaria o sustentabilidad entendidos como “buenas prácticas”, comenzó a gestarse la idea de un sector empresarial capaz de generar soluciones a problemáticas colectivas. En este contexto, María Emilia nos convocó a Gonzalo Muñoz, Juan Pablo Larenas y a mí, para empezar a crear algo nuevo, esta vez desde la economía, el mercado y las empresas. Cuando estábamos buscando un sistema de certificación independiente a la regeneración, descubrimos a B Lab en los EE.UU. y a las Empresas B (B Corps) y su sistema de evaluación y medición del impacto social y ambiental.

A partir de esta increíble convergencia de caminos con los creadores de las Empresas B, se selló una alianza muy potente con B Lab. Sentimos a sus fundadores como caminantes de las mismas rutas y búsquedas coincidentes a nuestras propias vidas. Por inspiración de ellos, el lanzamiento formal del Sistema B fue en abril de 2012.

¿Cuáles son los orígenes profesionales de los otros cocreadores de Sistema B?

María Emilia Correa es colombiana y viene del mundo de la alta gerencia. Comenzó su recorrido primero en la Responsabilidad Social Empresaria (RSE) y después en la sustentabilidad, en dos grandes grupos: el Grupo Nueva y Natura. Ella provenía del empresariado pionero en transitar el camino de la sustentabilidad, en el Consejo Empresarial Colombiano para el Desarrollo Sostenible (CECODES).

Gonzalo Muñoz es chileno y venía del mundo empresarial más tradicional, en el área de administración de puertos. Luego dio el salto a la sustentabilidad, para dar respuestas a problemáticas sociales y ambientales. Él vio cómo desde el mercado existía la posibilidad de concretar consciencia de lo que consumimos, conectándolo con sistemas de reciclaje. Así nació la empresa chilena TriCiclos.

Por último, Juan Pablo Larenas, también chileno, fue el encargado de internacionalizar Techo, hoy presente en 19 países de América Latina. Esta organización busca superar la situación de pobreza en la vivienda de millones de personas, a través de la acción conjunta de sus habitantes y jóvenes voluntarios.

Este diseño tiene dos grandes propósitos: primero, cómo integramos en el “ADN” económico (empresarial, comercial y financiero) los factores social y ambientales, para que sean parte de cada transacción y en cada organización. 

Desde su fundación hasta la fecha, Sistema B ha tenido un crecimiento significativo en el ámbito empresarial. Hoy existen más de 470 Empresas B certificadas en América Latina, aproximadamente 2.670 Empresas B en todo el mundo y miles de empresas que miden su impacto. Sin embargo, la lógica sistémica del movimiento les ha permitido extenderse a otros ámbitos. ¿Cuál es el propósito de la expansión y a qué sectores han llegado?

Cuando creamos esta iniciativa, la diseñamos como un sistema que permite construir convergencia de intereses de diferentes grupos (stakeholders), cohesión social y confianza colectiva, aprovechando la fuerza del mercado para resolver problemas de escala. Cada Sistema B (hoy once) tiene seis comunidades: Empresarios B, Inversionistas, Academia, Líderes de Opinión, Políticos y Funcionarios y Grandes Actores de Mercado.

Dentro de los Grandes Actores del Mercado, además de las grandes empresas, incluimos a las ciudades, por su enorme influencia y capacidad de crear tendencias de mercado desde su potencia de compra. Hoy en América Latina hay tres Ciudades +B: Río+B, Santiago+B y Mendoza+B. A propósito, esta última será anfitriona del Encuentro Global+B 2019. Adicionalmente, miles de empresas se miden y en el caso de Argentina, 1.500 empresas han decidido ser parte de un flamante índice de triple impacto del sector privado donde los resultados de su impacto son consolidados.

En el caso del mundo académico, Academia B articuló aproximadamente a unos 1.200 profesores que se acompañan en el desarrollo de currículos, hacen investigaciones comunes sobre nuevas economías y aprenden más rápido unos de los otros. A todo lo anterior, se suman los Multiplicadores B y Consultores B.

La vuelta de tuerca que estamos dando con este Sistema es evidenciar que no sólo a través de la política se logran los cambios sociales y ambientales a gran escala. También con la fuerza del mercado podemos hacer cambios muy significativos, donde todos podemos ser partícipes diarios, aprovechando nuestras decisiones de mercado. Este diseño tiene dos grandes propósitos: primero, cómo integramos en el “ADN” económico (empresarial, comercial y financiero) los factores social y ambientales, para que sean parte de cada transacción y en cada organización. Segundo, cómo incorporamos las necesidades de largo plazo combinadas con las de corto plazo, pero como algo permanente.

Esta entrevista fue posible gracias a la gestión de la consultora Quinto Impacto.

Fotos: cortesía de Sistema B Argentina.

 


Ishwara

Nació en Colombia. Director de Hojas de Inspiración. Conferencista, escritor y meditador. Director de Proyectos de la organización New Future Society.

 

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