Ignacio Fernández nació en Chile. Es Psicólogo y Magíster en Dirección de Recursos Humanos. Trabajó por más de una década en diferentes compañías y ocupó cargos gerenciales. Durante catorce años fue Director del Departamento de Psicología Organizacional de la Universidad Adolfo Ibáñez, en Santiago de Chile.
Aplicó los enfoques organizacionales ortodoxos y en un momento de su carrera fue testigo de sus limitaciones. Su salida fue ir hacia adentro, en un proceso de transformación personal.
Paralelo a este camino, profundizó en el campo de la psicología apreciativa y encontró herramientas que poco a poco fue presentando a empresarios con resultados existosos.
Desde este giro han pasado quince años. Hoy Ignacio Fernández es un prestigioso orador internacional en felicidad organizacional y equipos de alto desempeño. Ha escrito tres libros y es el Director de LEAD Institute.
Ishwara: Teniendo en cuenta que la Psicología ha dedicado sus esfuerzos para comprender el síntoma, el trastorno o el trauma, y considerando que en las Facultades se enfatiza en el estudio de las áreas grises de la humanidad, ¿cuándo te encuentras con los mundos del enfoque apreciativo y la felicidad en las organizaciones?
Ignacio: Ese encuentro se produce quince años atrás, cuando trabajaba como Gerente de Recursos Humanos en una empresa. Recuerdo que apliqué todas las metodologías de efectividad que me enseñaron en la Facultad y, a pesar de eso, veía altos niveles de estrés y el trabajo era vivido como una tortura. Entonces tuve que cuestionarme la forma de entender el trabajo en general y su abordaje desde la sicología en particular. Las organizaciones ganaban dinero, pero las personas se estaban enfermando y muriendo.
Mi respuesta a esos cuestionamientos fue estudiar lo que hoy se conoce como el enfoque apreciativo o la mirada de las fortalezas. Esta perspectiva no se concentra en la carencia, el drama o en la falta de recursos, sino en aquello que genera vida sistémicamente y en el nivel organizacional. Lo anterior significa enfatizar en el propio liderazgo, la articulación con el otro y la creación de climas saludables. Cuando me di cuenta de que me habían enseñado enfoques inefectivos, empecé a explorar cómo mantener los resultados de la organización, pero al mismo tiempo permitir a los trabajadores encontrar espacios de bienestar, desarrollo y de felicidad.
Los estudios de liderazgo extraordinario demuestran que las personas somos muy buenas en sólo tres o cuatro competencias, y en un equipo se requieren cerca de treinta talentos.
En ese camino que describen se perciben dos momentos: el primero ocurre al cambiar la mirada y la comprensión de la actividad profesional. El segundo sucede cuando decides llevar estas nuevas ideas a los líderes empresariales. ¿Cómo fueron esos primeros pasos de transformación personal? ¿Y qué estrategias encontraste para entrar en las mentes y los corazones de los interlocutores en las empresas?
Primero tuve un proceso de transformación y búsqueda espiritual. Aprendí a meditar y descubrí distintas herramientas. Me empecé a encontrar con mi ser más esencial y a distinguirlo de mi yo exterior, más ligado a los roles y las apariencias. Lo que yo comparto proviene de esta búsqueda y experiencia.
Con respecto a las estrategias para llevar estos temas a la organización, diría que ha habido dos caminos: uno deliberado y otro involuntario. El camino deliberado fue hablarles a los gerentes y sus equipos de trabajo en su lenguaje, con sus indicadores y su forma de mirar el mundo. Entonces me centraba en el mejoramiento de equipos, el liderazgo, el aumento de la efectividad y el alto desempeño.
Esta estrategia funcionó bien pero tenía un techo y allí surgió el segundo camino: preguntarles a esas personas por sus dolores personales y organizacionales. Diría que esta vía fue más efectiva, porque integró la emoción, el pensamiento y el espíritu. Por supuesto, continuaba usando el lenguaje de ellos para no generar resistencias. Denomino esta estrategia “involuntaria”, porque los directivos y sus equipos empezaron a vernos a mí y a mi equipo de una forma diferente, vieron resultados y percibieron un modo cuidadoso de proceder.
Eres autor de los libros GPS: Liderazgo e innovación personal en la vida y el trabajo (2011); Felicidad organizacional: Cómo construir felicidad en el trabajo (2015), y el más reciente, en coautoría con Rodrigo Zambrano, Liderazgo Efectivo para el Alto Desempeño (LEAD) (2018). ¿Cuáles son las motivaciones detrás de estas obras y cómo describirías la evolución de tu pensamiento?
Diría que en GPS aparecen las reflexiones sobre mi proceso de transformación personal y también las ideas iniciales de cómo creía que se debía llevar esa experiencia interior al trabajo. Después publiqué Felicidad organizacional, una obra que integra esa mirada previa y sitúa el tema de la felicidad dentro de la estrategia. Allí se describen las prácticas que deben seguir las organizaciones y las personas para construir entornos de bienestar.
Por su parte, Liderazgo efectivo para el alto desempeño es un libro que considero se encuentra en un escalón más arriba, pues el constructo de liderazgo es incluyente. Este no es un libro más de liderazgo, porque no se sitúa en la persona del líder. Concibe el ejercicio del liderazgo como una capacidad del equipo, de la articulación del equipo. Por ejemplo, los estudios de liderazgo extraordinario demuestran que las personas somos muy buenas en sólo tres o cuatro competencias, y en un equipo se requieren cerca de treinta talentos. Necesariamente tenemos que encontrarnos en una red de relaciones segura, confiable, positiva y conectada, orientada a los fines organizacionales. Lo anterior, para que los recursos de todos se articulen como recursos colectivos.
Este libro tiene la novedad de que no se centra en el líder, sino en el liderazgo del equipo. De hecho, tiene un capítulo donde abordamos el alma colectiva del ser líderes y hablamos de los 9 arquetipos del Alma colectiva: Ser en lo sagrado, Ser en la integridad, Ser en la excelencia, Ser en la vincularidad, Ser en la emocionalidad, Ser en la coherencia, Ser en la vulnerabilidad, Ser en la complejidad y Ser en la ecología.
En la lógica tradicional, alguien te va a decir que el liderazgo colectivo es “perder poder”; al contrario, se trata de compartirlo para generar mejores resultados y aumentar los niveles de felicidad.
En los ámbitos de los estudios de felicidad existen diferencias conceptuales entre los términos “felicidad” y “bienestar”. Por otra parte, en el ámbito de las organizaciones existen matices para comprender la “felicidad organizacional” y la “felicidad en el trabajo”. ¿Podrías profundizar en las distinciones entre estos conceptos?
Desde la perspectiva académica existen desacuerdos entre las definiciones de felicidad y bienestar. Entonces sólo podría ofrecer mi punto de vista. Yo he evolucionado mi punto de vista, de hecho mi libro se llama Felicidad organizacional (2015). Cada vez me he ido moviendo más a la noción de “bienestar”, porque me parece más manejable para la gente. La palabra “felicidad” en el ámbito organizacional genera expectativas difíciles de cumplir por una empresa, y también puede generar la idea de que la persona no es responsable de su propia felicidad. En cambio, la palabra “bienestar” puede definir las condiciones que debe proporcionar una organización para el despliegue de las capacidades en sus trabajadores.
Sobre la segunda distinción, entiendo la “felicidad organizacional” como una capacidad de la organización. Es ella la encargada de crear estrategias para que los trabajadores desplieguen sus fortalezas y alcancen desempeños altos. Por su parte, “la felicidad en el trabajo” es la percepción subjetiva de cada empleado, respecto a los niveles de bienestar de la organización. Dicho así, la felicidad en el trabajo es un indicador de la felicidad organizacional.
Algunos directivos están comenzando a reconocer la importancia de cuidar a sus equipos, pero aún tienen reparos de implementar estas prácticas. Dichas resistencias están relacionados, entre otras, con la idea de perder su jerarquía ¿Que consejos podrías ofrecerles para que se den cuenta del potencial del liderazgo equipos?
A ese directivo le daría dos consejos: primero, que no haga implementaciones en toda la organización, porque es amenazante y podría fallar. Segundo, le sugeriría hacer una prueba piloto, donde elija a un directivo que sintonice con temas de bienestar o liderazgo en red. Luego, puede hacer dos o tres talleres, que se midan con los indicadores habituales y ver los resultados. La experiencia muestra que cuando las personas hacen este programa piloto los resultados se incrementan y el clima laboral mejora. De esta forma, el directivo disminuye el peso de la jerarquía, hace que el equipo se haga cargo y se conecta con la liviandad. Así comienza a ver los recursos del sistema y la potencia del equipo. En la lógica tradicional, alguien te va a decir que el liderazgo colectivo es “perder poder”; al contrario, se trata de compartirlo para generar mejores resultados y aumentar los niveles de felicidad.
